长期以来（相对而言），云被视为组织技术团队减少技术债务和对资源密集型数据中心依赖的一种方式。该策略在少数特定用例中提供的好处有限，例如面向员工的应用程序和非核心工作负载。如今，云越来越被认为是整体业务战略的关键推动因素。
考虑现有的金融机构，它们曾经认为挑战者银行只是更加重视客户体验。现实情况是，这些规模较小的初创公司正在从根本上改变银行业的成本收入比，其数量级甚至在几年前都是不可想象的。电信行业也有类似的情况，5G 的采用不仅仅是下一阶段；它正在重塑商业模式。
随着企业努力引领这一演变，将需要更新技术堆栈，以与将云功能（包括边缘计算和物联网）置于中心以实现新兴业务目标的业务战略保持一致。
使用云解锁功能
毫无疑问，技术是业务战略不可或缺的一部分，这就是为什么企业的云转型之旅和业务现代化路线图的一致性至关重要。如果没有这种一致性，组织就会面临不完整和低效的采用风险，这会导致业务和 IT 之间产生隔阂，更不用说业务方面缺乏支持，甚至在云采用计划开始之前就破坏了这些计划。在任何一种情况下，组织都会面临不断增加的总拥有成本 (TCO) 和无法以新功能形式产生回报的投资。
好消息是，如果协调工作从一开始就包括在内，并且来自高层，则它们很有可能成功。如果高层可以鼓励组织领导团队在他们的业务战略中开发和注入技术主导的干预措施，那么奇迹就可以开始发生。风险与合规、财务和数字战略部门必须从一开始就参与其中，以创建更优质的解决方案并提高云计划的速度。
一旦合适的球员出现在场上，对齐就是三个关键步骤的问题。
- 要求业务线负责人定义业务战略
数字化转型是一个恰当的描述，因为云采用不仅仅是 IT 工作负载的简单转移。它具有巨大的变革潜力，而实现这一潜力需要业务线所有者明确定义其职能的未来以及与转移到这个新未来相关的资金。只有这样，技术所有者才能建立在该战略的基础上，以协调业务价值创造和技术执行。 - 建立正式的转型组织
为了充分利用云，一个自上而下支持的正式转型组织必须从一开始就推动能力创建和采用战略。转型组织将有助于开发企业的新运营模式。这使其能够创造新的业务价值，使业务和 IT 保持一致，将敏捷性嵌入到企业中，并将技术支出从一切照旧的职能转移到推动变革和创新的职能上。 - 在中心化和去中心化之间取得平衡
变革采用不可避免地是集中式能力建设和分散采用之间的微妙平衡。通常，团队希望为自己构建能力，从而导致局部优化。联邦化是理想的平衡，但实现它说起来容易做起来难。根据我们的经验，重要的是要定义与业务一致的战略、规划业务案例以及以联合方式执行和采用变更——同时以集中方式构建基础和企业能力。
行动中的结盟
我们的一个客户认识到其整个合作伙伴生态系统需要采用云，从而进一步调整了业务战略和云战略。通过建立零售能力中心，该公司将帮助开发能力并创建利用云功能的创新零售解决方案。这些功能包括将与其合作伙伴生态系统共同创建的解决方案。对于一家业务遍及 25 个国家/地区的公司来说，这是一个雄心勃勃的计划，但它是一个很好的例子，说明如何将云视为关键推动因素转化为业务战略的具体细节。