如果有什么东西让几乎每个人都觉得很奇怪，那就是反馈。因为它与消极性有关，所以这个词本身就会让人联想到恐惧和不适。根据情况，反馈可以让我们直接回避和关闭，或者感到防御和争论。
然而，许多组织高度重视通过年度审查（评估员工绩效的做法）的反馈。虽然这些计划的功效存在争议，但提供反馈是普遍预期的领导责任。
在管理之外，有时我们需要向同事提供反馈以解决错误、澄清沟通不畅或改善结果。您不必担任领导角色就需要提供反馈。
然而，事情是这样的：你不能在不愿意接受的情况下给予它。
能够很好地提供反馈的人是那些经常就自己的表现征求反馈并以尊重和专业的方式接受反馈的人。他们模仿他们希望从他人身上看到的行为和反应。他们让收到反馈“可以”，这为他们提供反馈铺平了道路。
让我们看看为什么接收反馈很重要，并提供一些关于如何做的指导。
为什么这很重要
当培养开放、学习的心态时，领导者和团队的表现最好。这会产生心理安全感或信心，领导者或团队不会因为有人说话而惩罚、拒绝或解雇。这实际上是关于人际风险承担。
- 同事承认错误，我和我们的老板都不会因此而惩罚他们吗？
- 知道我的老板会倾听而不认为我在抱怨，我可以说出问题吗？
- 我们的老板可以批评团队的工作而我们不会防守吗？
当这种环境形成时，人们在讨论错误、解决问题、分享新想法和认可彼此的积极表现时会更有安全感。和谐不是目标，而是对工作的开放和承诺。这会为领导者和团队带来创造力、创新和更高水平的绩效。
最有责任创造心理安全环境的人是主管或经理。然而，团队也承担了一些责任。当领导者或同事展示要求反馈并以非威胁性和支持性的方式接受反馈时，他们表示参与讨论是安全且富有成效的。
最后，不能不说反馈也是关于积极的表现。领导者不应忽视对成功的赞美或认可，无论是基于个人的还是基于团队的。要求积极的反馈不是自我打击。相反，它肯定了产生结果的行动。每个人都从知道他们应该继续做什么中受益。
重构它。重命名它。
一些组织的文化中，反馈这个词是中性的，甚至是积极的。当有人说“我今天收到了一些反馈”时，回答不是“哦，不。你做了什么？” 相反，它被认为是可以提高个人表现或工作成果的信息。许多人将反馈视为礼物。
然而，反之亦然。反馈这个词是负面的，暗示出了问题。在这样的组织中工作的领导者可以通过使用完全不同的词重新定义“反馈”而受益。
如果“建议”这个词更可口，就用它。其他词可能是汇报、推荐、建议等。实际上，建议或反馈的任何同义词。
也就是说，这个词本身不如过程重要。
提前通知并具体说明
在预期时给予和接受反馈要容易得多。这意味着，您向其请求反馈的人知道您将向他们提出这个问题，并且他们有时间进行准备。这适用于特定活动或反复讨论。
具体反馈
如果您想获得有关您如何促进会议、进行演示或准备报告的反馈，请提前提醒该人您希望他们观察您的做法。它可能听起来像：
“我正在努力改进我促进会议的方式。我可以得到你的帮助吗？我非常感谢您的反馈。在下一次项目会议上，我希望您观察我是否会征求每个人的意见，以及我是否通过帮助小组确定解决问题的行动步骤来解决问题或问题。我很想听听哪些方面进展顺利，以及我可以在哪些方面做得更好。”
这样，这个人就做好了准备，您收到的反馈也很有价值。此外，您现在正在展示寻求反馈的方式。
经常性反馈
使反馈会议成为常规和预期的会减轻他们的负担。节奏取决于团队和工作。有些团队每周进行汇报，其他团队每季度进行一次汇报。可能需要两到三轮才能让团队适应。每个人（团队和领导者）都需要确信这样做在心理上是安全的。
我为一位老板工作，他每两个月就他和我们的表现进行一次反馈会议。我们互相问：
- 我做得好的一件事对团队或我们的工作有好处吗？
- 我可以做哪一件事来提高效率？
- 我能停止做什么？
这是一次有价值的练习，因为感觉就像我们在公平的竞争环境中一样，同样致力于表现。
此外，因为这是常规和预期的，它减少了不适。我们都有空间为会议做准备，因为我们知道我们可能会收到与改进或做一些不同的事情有关的反馈。我准备好听到一些可以提高我效率的东西。
我的老板反馈不错。他以感激和支持的方式倾听并接受了我给他的任何反馈，这也帮助我做到了。
优雅地接受（即使您不同意）
让自己准备好接受反馈与准备提供反馈一样重要。有些人可能会说，提供反馈比接受反馈更容易。
提供反馈？您感觉自己是一位分享知识和建议的专家！收到反馈？你冒着感觉自己像个假人的风险。
但是通过准备，接收反馈可能比给予反馈更有价值。以下是一些提示：
这是一个帮助你变得更好的练习，也是一个用你自己的行为影响他人的机会。这意味着展示如何公开和专业地接收反馈。
给你反馈的人可能会紧张。让他们感觉舒服。
说谢谢。事实上，这是别人给你反馈后你唯一说的话。没有必要公开同意或不同意。听起来可能是，“谢谢。这很有帮助，我很感激你分享这个。谢谢。” 当然，如果您需要说明或示例，请大声说出来，但不要防御或争论。
然后，寻求其他观点。一个人的反馈是一个单一的数据点。就单个数据点得出结论或做出决定是短视的。去找另外三四个人，征求同样的反馈。如果您收到多个确认意见，那么您就有更好的洞察力和需要改进的地方。
如果此人的意见仍然是异常值，请记住它，因为那是他们的经验。他们的经验是有效的。您可能需要调整您的行动或努力使其更有效。
同样，这里的重点是不仅要接收反馈以提高您的表现，还要对其进行建模。这为给予它铺平了道路。