并非每个客户的问题都容易解决。

这一声明不足为奇。每个人都遇到过这样的情况：自助服务选项（例如，搜索知识库或与客户服务代理进行的在线聊天或电话无法在第一次联系上解决问题）。

这通常是由于以下两个原因之一发生的。首先是问题对于客户服务而言是新问题，可能需要另一个部门对问题进行分类或协助诊断问题并开发解决方案。第二个问题可能是问题很复杂，需要组织中其他部门的专家协助。

正如任何客户服务负责人都会告诉您的那样，时间是客户服务的敌人。这是因为客户不在乎他们的问题是新问题还是复杂问题，他们希望得到快速解决。外界对其他部门和专家的依赖会减慢步伐。在这里，强大的客户运营会有所作为。

什么是客户运营？在幕后，有许多运营角色支持客户服务的日常业务：员工日程安排，联系量分析，知识库管理等等。这些都是确保提供优质一线客户服务的基本功能。但是，这里的客户运营是指客户服务如何与其他部门一起工作，以解决这些新的复杂问题。良好地执行客户运营可能是一项挑战，而专注于三个属性可以帮助确保其成功。

内部连接

“客户痴迷。” “以客户为中心。” “不断改善客户体验。” 这些是许多组织的共同目标。然而，尽管可以这么说，但他们经常发现很难实现这些目标。而且，如果在整个业务中，部门之间没有共同努力解决客户的问题，那么技术或流程的改进也不会有所作为。

如何改变这种态度或文化？理想情况下，它是从高层开始的，高层管理人员消除了在整个组织中调整资源的障碍。这种团队合作的承诺提高了整个公司客户服务和支持性客户运营的重要性，推动了部门之间的合作。

如果不是从上至下指导客户服务领导者，他们仍然可以采取行动来改善客户运营。他们可以带头建立和维持与公司中各个团队的关系。这为所有参与人员提供了一个机会，以展示更牢固的联系和对客户的承诺如何不仅为客户而且为组织带来更好的结果。

审查并改进流程和系统

即使以强大的客户为导向，组织也可能难以成功。这是由于过时的流程和遗留工具造成了自己的障碍。这些可能会使员工放慢速度，并阻止在客户问题上取得快速进展。

解决此问题的方法是从小小的成功中建立。首先选择一些需要跨部门协作来解决的常见客户问题。从客户联系客户服务到解决问题的整个过程，都要审查这些过程。是否需要代理商执行手动步骤？是否需要多个系统来查找所需的数据？如何与其他团队进行磋商？多久错过一次服务水平协议？该审核过程有助于确定可以简化流程和系统的地方，并为将来持续改进的心态打下基础。

精益工作流程

使流程合理化并减少提供客户服务所需的步骤和系统的数量是有帮助的。它仍然会使事情难以跟踪和衡量。

工作流程解决了这些挑战。它的性质使它可以从影响单个客户的罕见问题扩展到广泛的问题。工作流将问题路由到可以提供帮助的部门。任务被分配给那些部门中的个人。如果未取得进展或超过了完成任务的时间限制，则可以将任务重新路由到其他任务。跟踪有关该问题的所有工作和协作，确保始终保持可见性。总结起来，报告揭示了工作流程的执行情况。

与过程和系统审核一样，从小处着手；选择一些涉及客户服务团队以外的问题，并创建工作流程来解决这些问题。与所有相关团队一起评估和讨论结果，并根据需要进行优化。然后继续使用工作流程数字化更多流程。

在幕后工作

当客户遇到问题时，他们正在寻找快速的解决方案，无论是通过自助服务还是通过与友好的客户服务代理联系。尽管对于简单的问题来说这可能是可行的，但是新的和更复杂的问题将需要专家和客户服务团队的协助。

在这种情况下，不合作提供客户服务的组织将陷入困境，客户满意度将受到影响。只有在调整内部文化，持续合理化流程和系统并且工作流程协调协作解决流程的情况下，才能快速解决这些类型的客户问题。只有这样，客户运营才能步入高潮，以推动更快的解决方案并提高客户满意度。