几乎每个销售组织和每个卖方都承受着与量化然后确定其销售数量有关的压力。导致这种情况的本能是积极的–希望通过达到或超过配额来获得成功，或者被视为销售组织中的佼佼者。

这种压力有三种相关的表现形式，对卖方应对复杂的购买周期的能力产生负面影响。

• 对于某些基本要素缺失或需要花费更多时间进行开发的交易，我们可能会提高对内部管理成功的期望。可以通过CRM系统中的预测或销售代表对经理的承诺来做出这样的期望。不管这种情况如何发生，不考虑现实都会影响卖方的信誉和结果。
• 我们着急，试图加快这一过程。如果交易没有按照我们期望的速度（或从上面强加）进行，这将导致内部或外部的错误和信誉损失。无论哪种情况，信誉的丧失都将进一步延长销售周期或导致失去机会。
• 我们做出无原则的让步，以期使前景更快地采取行动。正如我在之前的文章中所解释的那样，无原则的让步是“赠品”，并不与可靠的商业理由相联系。我们的研究表明，这种简单的谈判失误使企业损失了总收入和可观利润的9％至18％。在任何销售情况下，这都是一个太高的价格，无法支付，尤其是当它对收入没有贡献的时候。

为了克服这些表现形式的负面影响，我建议您有意识地处理每种表现形式，以消除或减少内部压力引起的错误和挫败感。在压力下，很少有人能更有效地运作。前景可以感知，管理者可以感知，对压力造成的销售环境的反应都不佳。

通常不为人知的问题之一是，购买周期可能与销售周期大不相同。销售管理人员可以选择确定特定的销售周期；说四个月。但是，虽然听起来不错，但买方对交易时间的看法可能有很大不同。

几年前，一个朋友承受着为他的公司完成战略合同的压力。他的高管要求每天（有时更多）更新状态。他已经为客户准备了一份合同草稿，除了他以外，至少还有一个人通常会进行审核。

但是，他觉得他负担不起审查所需的几个小时。合同中有一个关键的错字，导致客户内部升级。交易完成后，结果花了一个星期的时间。如上所述，违背标准操作程序的动机是合理的：希望按时进行销售。但是，事后看来，多花一周的时间并不值得节省数小时的时间。

设置诚实的期望并描述关键的依存关系和时机始终是一个好习惯，尽管这可能不是老板想要听到的。这并不意味着找借口，而是意味着要事实，并说明需要发生的事情以及为实现最佳结果您正在做的事情。在短期内，这可能会有些痛苦，因为达到该季度数字的压力最大-但从精简，减少痛苦和增加利润的销售角度来看，这肯定会随着时间的流逝而有所回报。