不幸的是，大多数销售人员只是小贩-走路，说话的小册子。不用说，客户发现数字信息源比和那些销售人员交谈要有用得多。数据始终显示客户在购买过程的最后阶段将与这些类型的销售人员的联系限制在最低限度。

一些销售人员试图以更具影响力的方式吸引客户，试图了解客户问题并提出解决方案。这些销售人员不可避免地为客户创造更多的价值和更多的差异化。

但是，经常会有一个问题，我们在解决方案的背景下认为有待解决的问题。例如，如果我们销售CRM系统，则将客户需要解决的问题视为“选择正确的CRM系统”。

在此之前，我走得更远，这不仅仅是我们创作的问题。我们的客户通常会在这种情况下提出他们的问题，例如，“我们需要一个使我们能够做到这一点的新CRM系统……”

因为这是我们的专长，并且我们可以围绕它创造最大的价值，所以我们沉迷于“帮助”和“与客户一起创造价值”。

通常，这种挑战是我们与客户打交道的人的结果。如果他们专注于CRM，我们会对此予以回应，但是他们可能只解决了一部分问题。客户对CRM系统的需求不可避免地是潜在问题的子集，客户可能会在销售业绩/生产率方面关注这些问题。

任何时候，我们（和客户）都根据解决方案的作用来定义问题，我们可能没有找到正确的问题。问题不能按照整齐的解决方案来定义，它们通常要复杂得多。

为什么这很重要？

有人可能会争辩说：“我们只能解决部分问题，而不能解决其余部分！”

好吧，是的，也没有。

通常，我们的环境限制了我们和与之合作的客户。想一想5个盲人试图发现大象的故事。因为它们每个都只关注一个部分，所以他们对大象的看法完全不同。

使用CRM示例，如果我们和客户将问题视为CRM问题，那么我们将限制我们的看法以及解决方案的合理性。结果，可能会发生以下几件事：1.我们仅将解决方案放在一小部分问题上，而不是解决问题的大部分方面。2.我们限制了对业务案例/业务合理性的看法，未能利用其他影响或合理性领域。

例如，现在我正与客户就此问题进行合作。他们购买并实施了CRM系统。在购买系统时，他们将目标集中在他们要解决的3个特定领域/问题上。

销售人员（来自非常大的CRM供应商）在满足他们的要求并帮助他们“解决问题”方面做得很出色。

但是他并没有试图了解他们的销售，市场营销，客户体验问题的大背景。客户没有意识到他们应该在更广泛的范围内考虑解决方案。

结果，客户并没有从CRM系统中获得全部收益，他们很容易就能为更大的实施（市场营销，客户服务和其他模块）辩护。

通常，由于我们错误地看待问题，我们可能会失去销售，而客户却失去改善的机会。也许我们共同的观点过于狭窄，结果，我们和客户无法证明正确的解决方案是正确的，而是选择他们可以负担的解决方案。但这可能不是解决他们更广泛问题的正确解决方案。

查看更广泛的问题（问题集）可以使我们极大地提高我们的价值和对客户的重要性，即使我们只能解决一部分问题。

不久前，我写了《遇见鲍伯》。

它关注于客户，半导体供应商如何重新定位自己以及如何帮助客户解决他们的问题。

我的客户没有专注于帮助客户选择要嵌入新产品的设备，而是意识到真正的客户问题与半导体设备的选择无关。

相反，真正的问题是优化产品设计和开发，减少设计/开发成本和时间。他们的问题是最大程度地发挥发射的影响和成功，并尽快扩大生产规模。他们的问题包括开发高质量的产品，既要减少保修索赔和退货，又要在市场上树立良好的声誉。最后，他们认识到客户专注于降低投放风险并加快收入和盈利时间。

当我的客户开始与客户合作以帮助他们理解和解决这些问题时，他们在客户中的地位发生了巨大变化。他们的客户不再只是半导体的供应商，而是开始让他们参与更广泛的问题，不仅购买半导体，还购买了改善设计，制造和供应链问题的附加功能。

如果他们只专注于解决客户设备选择问题，那么他们将无法创造差异化的价值，也无法帮助客户识别和解决他们的实际问题。取而代之的是，他们将陷入商品大战，许多不同的供应商都可以满足需求，而最终的决定将取决于价格。

在与客户合作时，我们需要了解并帮助他们了解他们的实际问题。我们所做的很少，但是通常更大。通过将我们的工作定位在客户实际问题的背景下，而不只是他们认为的问题上，我们创造最大的价值，差异化，影响。