前提：

每项变更或转型工作都需要得到变更支持，领导变更或可能影响变更工作成功的人们的支持和承诺。因此，对于那些想要推动或领导变革努力的人来说，了解他们对变革的投入非常重要。

承诺的范围可能有所不同，从希望彻底破坏一个极端的变化到共同创造或共同拥有这一变化的另一端，人们的承诺可能会有所不同。在整个频谱中，人们可以在频谱中表现出6个级别或承诺水平。

作为推动变革的领导者，我们的责任是学习和了解我们每个关键利益相关者在何处发生的事情。一旦知道了这一点，我们便可以计划活动或沟通，以使他们达到我们希望他们做出的适当承诺。

同谋：

这些人高度致力于变革工作，但对变革的承诺却最低。他们积极寻找破坏变革努力的方式方法。通常，他们在幕后工作，并且总是在争取他们的观点的支持，而这种观点在大多数情况下是保持现状。他们更喜欢现状而不是任何改变。

好斗的：

这些人致力于变革工作，但对实现变革的承诺不高。他们积极抵制这种变化。他们对此持开放态度。通常，他们是传统主义者，更喜欢遵循传统。他们也是最有可能使用诸如“为什么要尝试修复未损坏的东西？”之类的人。容易识别它们，因为它们对自己不喜欢这种变化持开放态度。

合规

这些人对变更流程的参与度低，对变更的承诺中等。只要他们看到其他所有人也都遵守变更，他们就会遵守他们的期望。他们将做其他所有人都做的事-别无所求。在所有不同的承诺水平下，他们对工作的参与度是所有其他人中最低的。通常，受变更工作影响的大多数人都处于这种承诺水平。通常，它们不会妨碍您！

合作社

这些人对工作和变革工作的参与程度一般都处于中低水平。但是，他们更加致力于变革。他们非常乐意提供自己拥有或控制的资源，以进行变革。他们以个人的身份亲自参与并支持变革。他们看到他们或者从变更工作所产生的停滞中受益。通常，这些人是中层管理人员，他们渴望在组织内成长，并希望通过合作可以为他们创造成长的机会。

协同合作

这些人表现出对工作和变革努力的高度参与。他们还致力于变革以及推动变革的愿景。他们愿意伸出自己的脖子，公开支持变革的努力。他们也愿意担任变革推动者，他们愿意与我们一起推动变革。它们可能是组织内部推动我们变化的乘数，也可以充当我们聆听组织内部情绪的耳目。

共创

这些人对我们试图推动组织的变革充满热情。他们高度投入工作，并致力于变革。通常，他们乐于与我们坐下来共同创造改变。他们也愿意冒很高的个人风险来捍卫和促进这一变化。通常，这些人从情感上理解变革的必要性，并且发现变革不仅是必要的，而且是迫在眉睫的。他们是组织内变革推动者的理想人选。

综上所述：

总而言之，重要的是要认识到，在任何变更工作中，我们都会让人们在每个级别上都表现出承诺。重要的是要考虑到这一点并制定相应的计划。这需要作为利益相关者管理的一部分来完成。为了使变革努力成功，我们需要意识到人们所处的水平以及他们所处的位置，并在此基础上，找到方法将他们提升到这个承诺水平（通过沟通，直接或间接的影响）间接说服），以确保变革工作取得成功。