对于市场营销负责人来说，两个挑战（与首席执行官保持一致以及与业务优先事项保持一致）仍然存在。Spencer Stuart最新的CMO任期研究表明，持续进行CMO洗牌的主要原因之一是“首席执行官和CMO在营销组织的输出任务（和时间表）上的协调不力。” Gartner的CMO支出研究得出的第二个原因是：“ CMO努力使营销指标与业务重点保持一致。” 没有一致性，选择正确的度量标准将非常困难。每个营销组织都可以使用一种工具来应对这两个挑战-营销计划。

如果制定得当，则营销计划（即由多个计划和策略组成的计划）可以作为一种出色的协调和问责手段。尽管我们一直在鼓励营销人员以不同的方式处理计划，但我们并不孤单。

将HOW连接到WHY以实现对齐

为了达成一致，营销部门必须将其工作与业务存在的原因联系起来。业务成果回答“为什么？”的问题 它们反映了组织为实现业务目标和宣告成功而必须实现的特定的可量化计划和投资。将业务成果视为您的公司将要做出的“赌注”。了解这些内容后，您就可以创建将对结果产生直接影响的计划和活动。精心设计的业务成果包括三个部分：

• 明确的以客户为中心的目标，将影响特定的业务目标，例如收入
• 明确而准确的衡量成功的方法
• 完成的时间范围

我们建议组织至少在两个方面确定WHY：一个用于保留现有客户，另一个用于获取新客户。您可以更精确地了解要定位的客户，市场和产品，就可以更清楚地了解成功的要素。

这是业务成果结构的示例。它与您的营销计划中的一个紧密匹配吗？

有了业务成果，市场营销就能洞悉并明确组织的优先事项。下一步的关键步骤是确定HOW Marketing将支持结果并对组织产生积极影响。HOW分为两个部分：您的目标和策略。

您的营销计划中的目标阐明了操作方法。理想情况下，您的目标是以客户为中心的行为框架，例如：•在年中之前将我们第一层现有客户的推荐率提高30％，以帮助将销售周期缩短20％。

提出该策略是第一步。将这种策略付诸实践是另一回事。这就是WHAT发挥作用的时候。对于大多数营销人员而言，自然而然地产生了什么。这些是市场营销在生产和交付方面擅长的活动，程序，策略和活动。关键是要确保WHAT直接链接到WHY。创建这种联系时，业务部门的领导者和财务人员更容易理解营销的价值，影响和贡献。

如何在营销计划中使用目标和指标来实现问责制

既然您的计划可以回答为什么，如何以及什么的问题，那么您就可以很好地实现一致。要完成您的计划并解决问责制，您需要使其可衡量。基于结果的绩效目标和指标链是两个要素，可帮助您解决问责制。

• 绩效目标是您的关键所在。结果，目标，计划和策略都需要绩效目标。当您报告结果时，性能目标将提供上下文。它们使您能够确定自己是否取得了成功，什么在起作用，什么在不起作用。

如果您不习惯设置性能目标，可能会很困难。许多组织争辩说他们没有数据，因此避免了这一步骤。但是，可以使用基准和其他数据点来设置性能目标。

这是一个非常重要的步骤，不容忽视。目标可帮助您提高性能并启动有关优先级的讨论。它们可帮助您定义一致的方向，集中注意力并促进调整。在同类最佳营销人员与其他营销人员之间，关键在于区分基于结果和基于活动的绩效目标。

度量标准链是形成活动，输出，操作和结果度量标准之间链接的度量标准序列。这些链接及其关联的数据使您可以将营销工作与业务成果联系起来。如果设计合理，度量标准链将成为您的营销仪表板的基础。