晋升，加薪，雇用，奖金，预算扩展和认可的标准揭示了您体验客户的真正动机。这些标准甚至比目标和价值观更能驱动行为。这些“商业礼仪”标准是关于您的文化的真理。它们是您成长的动力。

虽然可以通过市场营销和价格诱使或业务扩展和收购来诱导销售，利润或市场份额的上升轨迹（通过强制或非有机方式增加），但客户对您品牌的热情刺激了有机增长。有机增长-没有昂贵的营销/价格诱因-是理想的。

有机增长是客户体验管理的目标：客户保留，客户钱包份额，客户参与度，客户推荐以获取市场份额增长-客户生命周期价值。

客户体验管理策略

使人们领先（或不能领先）的是您的文化的现实。这些动机驱动绩效。如果动机是财务因素胜于客户热情因素，那您将无所适从。财务因素需要不断的吸引和扩展才能以高昂的代价实现增长。财务因素使购物车处于领先地位：客户是财务来源，因此客户代表财务，财务代表购物车。请记住，投资者是在客户离开时离开的，而不是相反。如果您追随金钱，那您就是在追随客户。

客户对品牌的热情需要以客户为中心的业务管理。您的业​​务越适合客户自然，他们就会越热情。一个双赢的态度是必需的一切业务不以客户为中心。商业礼仪的双赢标准表明您坚信，尽一切所能为客户做事将在适当时候满足所有其他需求。

这是推动增长动机的四个先决条件：

第一个前提：以客户为中心的C团队
公司目标必须明确，客户的福祉是您成长的道路。确保您的战略规划过程始于对客户重要的事情。定期评估与您的客户体验目标有什么不同或不一致的地方：结构，议程，沟通和决策。

第二个前提：以客户
为中心进行礼仪礼仪是您开展业务的常规步骤：员工会议，运营评估，绩效考核，入职，继任，预算编制，认可等。在所有这些仪式中注入以客户为中心的内容。首先，在其中放置一个以客户为中心的占位符，并允许每个工作组自定义以客户为中心的元素，并提供一些预期的示例。逐年清点每个小组选择的内容，并逐年将标准化纳入这些仪式。

第三个先决条件：将指标集中在客户上
组织数据时，客户的关注点将位于中心，而其他关注点会像轮辐一样呈扇形散开。定期评估您的各种仪表板，记分卡和绩效目标，以首先突出显示针对客户的内容，其次针对财务，运营，员工和其他利益相关者进行链接。

第四项前提：以客户为中心的态度
员工和客户从非正式行动中获得的启发要比主管人员意识到的要多得多。一致性和透明性至关重要，特别是在领导者中，当然也要在面对客户的人员中。

您的业​​务惯例标准如何促进有机增长？当您的成功标准奖励您在正式和非正式场合下避免麻烦并创造共同价值时，便以客户为中心。想象一下，如果每个人都必须证明自己如何改善客户体验才能晋升，加薪，被录用，获得奖金，扩大预算或获得认可，那么您的文化将如何以客户为中心。

您的客户会更好吗？在您的公司工作会更愉快吗？这样会提高生产率吗？是否会减少员工，客户和股东的营业额？现在营业额要多少钱？什么是潜在收益的粗略估算？

考虑以客户为中心的业务惯例标准将如何改变以下内容：

渴望获得客户声音的新见解
内部供应商和内部客户之间的顺利交接
跨组织协作以提高客户价值
全渠道一致性和协同作用
长期和短期重点的平衡
努力为客户和公司创新共同的价值
跨组织，数据，系统和流程的孤岛桥接

以客户为中心的业务是一种不断奉献的生活方式。客户的热情是有机增长的引擎，并带有许多理想的副产品：客户传道者不断超越自我，以自己的方式推广您的品牌，降低成本，提供更多创新资源，行业领导地位，可持续发展成果。