除少数例外外，大多数公司都希望看到他们专注于价值而不是价格。您可以理解为什么：在大多数市场中，只有一个空间，或者最多只有几个“成本领导者”。

您可以看到声称拥有“增值”策略的组织数量反映出这种趋势。但是，在接受这些职位时，通常对他们如何真正为客户创造真正的价值没有任何清晰的了解。

唯一重要的价值
我们可以声称我们提供了价值。但归根结底，唯一可以真正确定什么是有价值的东西，什么是不有价值的一方是我们的潜在客户。巧妙地旋转通用的“独特价值主张”不会对我们有帮助。

价值的四个向量
在确定变更的价值时，我们的客户有四个主要注意事项：

对成本的影响
如果他们决定坚持现状，那么他们将产生多少不必要的支出，而如果他们认识到变更的需要（更具体地说，采用我们的解决方案），他们将节省多少钱呢？

对收入的影响
如果他们什么都不做，他们可能损失多少潜在收入，而如果他们同意改变，他们可能期望产生多少增量收入呢？

对风险的影响
与采用我们建议的解决方案可以减少或消除的风险因素相比，如果今天进行下去，他们可能会面临哪些可避免的风险？

对目标的影响
如果他们拒绝更改，那么与他们批准我们的项目更快，更可靠地实现这些目标的能力相比，哪些公司，部门，职能和个人目标会受到损害？

理性和情感上的考虑
这些价值因素中的许多可以用逻辑表达-大多数投资案例都需要合理的理由-但其中许多因素也具有情感层面，这可能对决策产生重大影响。

没有增值，但与价值保持一致
我认为现在应该抛弃“增值”思维方式了-至少在证明其当前最普遍的使用来证明不必要的解决方案复杂性时-而是考虑实现价值一致。

这就要求我们有选择地将目标，方法和功能中最有价值的方面与客户（无论是个人还是集体）认为对他们最有价值的事物相结合。