在SAP的工作中，我为印度的SAP客户社区INDUS提供支持。该社区的一项举措是围绕各自的组织在数字化转型主题上工作的人们组成的微型社区。该社区的成员来自各种规模的组织，在组织中的职位不同，而且职能也不同。对数字转换的热情是将它们团结在一起的原因。

规则1：领导力愿景和承诺是关键
在任何大规模的改造项目中，或者在任何改造项目中，领导者的承诺在项目最终实现的过程中都起着重要的作用。根据麦肯锡所做的一项调查，领导力在转型项目中的重要性与日常活动同样重要。领导者不能只是将转换项目委托给计划团队并期望结果。我认为，这些项目需要三种形式的行政支持：
规则2：创造业务价值
这对于数字团队尽快做出正确的决定至关重要。几乎每个组织都需要一个业务案例来投资任何项目，更不用说数字转换项目了。因此，在启动第一个项目时，通常缺少团队信任来创造业务价值的能力。正是在这种情况下，领导者的信念和承诺才是关键。这可以帮助您入门，但是除非团队继续赢得领导者和更大组织的信任，否则转型工作将是短暂的。因此，您将如何确保最终创造业务价值。

悬而未决的果实：从赢得快速胜利或解决悬而未决的果实的角度来看，有许多人采用这种方法。这可能意味着使用移动应用程序或网站来自动化手动过程。

杠杆化：然后有一种方法可以选择与所需投资相比具有不成比例和过大结果的项目。这些项目不容易看到。一个需要搜索它们。您可以在咖啡角附近和水冷却器对话中听到的抱怨中找到它们。

变革性的：大多数组织都有首选的关键活动来推动他们的成功。它们可以是产品驱动，研发驱动，销售驱动，合作伙伴驱动，市场驱动，服务驱动，客户驱动等。一个人只需要听取该组中的饮水机或咖啡角的谈话即可找到这些投诉。如果您发现最令人感动的投诉，并找到使用数字技术解决投诉的方法，那就是一个很好的开始。这将为您提供可见性，并赢得您急需的信任，以进行更大的转型项目。

规则3：首先考虑客户的旅程
确定项目后，重要的是，不要将其视为项目或程序，而应将其视为产品。思维方式的简单转变可以为您的转型工作带来丰厚的回报。一旦开始将其作为产品设计工作来处理，则需要确定目标客户（销售主管，市场经理，研发主管，工厂主管，客户经理或其他人员）是谁，并查看他们的整个旅程-两者当前和未来。

这种记录当前旅程以及未来旅程的方式的能力使您有机会开发快速的原型并寻求用户的早期反馈，并将这些反馈纳入最终产品或服务中。这也解决了许多数字转换计划中最大的威慑因素–缺乏采用。如果他们认为他们已成为产品或服务开发过程的一部分，那么一旦您上线，他们采用该产品或服务的机会就会更高。

此外，您最初的对比框架可以很好地提醒您所经历的旅程。在交流程序上取得的进度时，请保持该图像的正面和中央。

规则4：前端和后端必须对话
在大多数组织中，您已经拥有许多数字系统。无论您作为数字化转型项目的一部分而建的项目，都应该存在于项目之中而不是不在项目之外。这意味着，您需要确保最终要创建的数字产品或服务需要与组织中已经存在的所有不同系统进行对话。

我知道这带来了一系列挑战，但这是成功的数字转换项目的重要特征。它们打破了孤岛（在组织内部以及在数据中），而不是构建孤岛，除非您有战略上的理由将工作与公司系统分开。

这也带来了杠杆的额外优势。我确信任何数字化转型项目都不是一劳永逸的。您将继续探索添加新功能和项目（产品或服务）的方法。如果这些项目收集/创建的所有数据都可以在同一企业数据仓库中使用，则可以在其他地方使用它们。

规则5：追求产品与市场的契合度
数字转换项目失败的原因之一是，因为重点主要放在数字转换的数字方面，而不是程序的转换部分。但是，将整个过程视为由数字技术实现的转换非常重要。如果我们对此表示同意，那么我们也可以同意，重要的是要确保您开发的任何东西都应真正解决特定类型的人的问题，从而依次导致价值交易（金钱，注意力或地位） 。

如果将重点放在数字技术上，而不是以使用户的生活更美好的方式来解决实际问题，则会导致该解决方案的采用率较低或根本没有采用。因此，重要的是要确保这种产品与市场的契合度正确。通常，任何人都需要几次迭代才能使其完全正确。这也意味着我们需要使用敏捷方法并快速迭代，从每次迭代中学习并以此为基础。

规则6：伙伴关系，伙伴关系，伙伴关系
数字化转型项目不仅仅是IT或技术项目。他们跨组织。因此，当务之急是与组织中既受计划影响又能从计划中受益的部门合作（是的，根据您所运行的项目，两者可以有所不同。他们参与的时间越早，他们的参与也将带来他们多年来在流程运行过程中建立的急需的业务观点。您带来新鲜的观点，这是经验和新鲜观点的交集吗？找到新的见解，这是成功进行数字化转型项目的秘密要素。

规则7：商业模式和平台的力量
所有想要参与数字转换项目的团队都需要做的一件事是了解您现有企业当前正在使用的不同业务模型。您可以使用任何不同的模型进行分析。一个简单而全面的模型是Alexander Osterwalder和团队构建的业务模型画布。这是您组织业务模式的简单一页说明。我们需要知道，企业可以并且潜在地使用多种业务模型来运作。对这些模型有透彻的了解可以通过以下方式为您提供帮助：

使您了解可以通过数字技术启用的潜在新业务模型（创建新的收入模型，创建新的客户参与模型，降低成本的新方法，建立新的合作伙伴关系，优化现有流程等）。这还将告诉您哪一部分您需要与之合作的业务。

规则8：推动文化大革命
数字化转型或就此而言，任何转型举措通常都会带来变化，事物完成方式的变化。关于足够的变更管理实践在任何转型计划中的重要性的文章都写得足够多。关于您正在运行的转换项目，我只会重申以下内容。

规则9：人=优步盟友

最终，所有转型项目都归结为人们。作为盟友的人越多，对您越有利。这包括您的领导人，将受到（正面或负面）影响的业务伙伴以及外部合作伙伴。最后，所有转型项目都是关于改变行为的。愿意支持您并与您合作的人越多，您成功的前景就越大。

规则10：天才是永恒的耐心
这是种矛盾。一方面，您需要能够快速展示结果，还需要让利益相关者对看到实际结果所花费的时间保持耐心。

随着项目规模的增加，这一点变得至关重要，因为任何转换项目的范围都与项目交付结果的速度成反比，所以获取结果的速度将降低。

除此之外，当您达到版本5或6时，您将开始获得变革性的结果。因此，您需要进行迭代，并且要这样做，您需要利益相关者表现出一定的耐心并允许您继续工作。项目，直到达到该版本。